摘　要: 中国的家族企业自产生以来，经历了漫长的发展之路。改革开放之后，随着我国对非公有制经济的日益重视，家族企业获得了飞速发展，成为我国国民经济中的一支重要力量。经过30多年的发展，很多家族企业成功完成了创业阶段原始资本的积累，这与家族式管理的优点是密不可分的。但是，随着我国家族企业规模的日益扩大，家族企业的弊端不断凸显，严重阻碍了家族企业的发展。本文通过对我国家族式民营企业的历史由来和发展进行剖析，着重从治理特征及法律制度完善两方面来探讨家族式民营企业的发展创新之路。

关键词：家族式民营企业；治理特征；优劣分析；法律制度完善

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　我国的家族式民营企业在非公有制经济中占据着举足轻重的地位，是在特定历史背景下形成并且发展、壮大起来的一种经济模式，具有重要的经济意义和独特的文化意义。为了更好的解决家族企业发展的持续性和稳定性的问题，我们不仅要正视家族式管理本身的优、缺特性，更需要在法律制度的层面上探讨适合家族式民营企业发展的途径。

一、家族式企业的内涵及界定

　　（一）家族式企业的历史文化内涵

自从人类商业史开始，家族企业便是最古老而又最受瞩目的一支力量。中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。在而后的历史长河中，出现了诸如山西平遥雷履泰、山西祁县乔致庸等富可敌国的富商大贾 ，但笔者认为，这些以经商而名垂青史的富家豪族，冠之以“家族商业”的称呼比“家族企业”更为恰当，因为“企业”是伴随近现代公司这种商业模式的出现繁衍而来的称谓，它具有更多的现代元素。

　　（二）家族式企业的界定标准

现代意义上的家族企业，是指“实际控制者是某个以血缘、姻缘为连结的家族的企业。”这是在查阅了国内外研究报告的基础上并着重参考中国证监会关于上市公司实际控制人的认定标准作出的界定。[1]这种界定标准，一是着眼于“实际控制”的原则，对于类似民生银行这样的企业，不将其认定为属于某家族所有；二是强调“家族性”原则，即对于仅一人控股或无亲属关系的几人共同控股某公司且无控股股东的亲属持股或任职于该公司高管职位的情况，也不将该企业纳入家族所有。

二、当代家族式（民营）企业的发展

　　笔者认为，在中国近代史上，家族式企业与家族式民营企业应分属两个不同的概念。例如国民政府时期出现的蒋、宋、孔、陈四大家族，因为其家族成员的政治性与运作模式上的官僚资本性，其显然不应该划分为“家族式民营企业”的范畴。而基本与之同一时期的后来被称誉为“红色资本家”的荣毅仁所属的荣氏家族，则应属于典型的家族式民营企业。1949年新中国的成立，推翻了封建主义、帝国主义、官僚资本主义的“三重大山",使附着其上而存在的家族式“官僚企业”失去了存在的基础，因而此后产生并发展起来的家族企业则仅可能是由民间资本所组成，笔者认为此后的家族式企业可以等同视为家族式民营企业。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　我国当代的家族式民族企业的发展主要包括了以下几个阶段：

　　1、第一阶段是1978年至1992年。1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内的企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门；

　　2、第二阶段是1992年至1997年。1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中共十四大召开，确立我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，因而家族企业进入了高速发展时期；

　　3、第三阶段是1997年至今。1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。[2]

　　这一时期的家族企业，一是开始实施产业多元化和国际化，二是开始进行创新产权制度和管理制度和探索。也是在这一时期，中国出现了：“希望”家族四兄弟以知识改变命运，共同创业，智慧分家，精心设计产权利益纽带，从单个的家族企业发展成了四个企业集团组成的企业家族；南存辉三次主动发起股权之变，以家族股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先提倡“新集体主义”，变家族企业为“企业家族”[3]；朱宝国家族，稳健与创新并重，以职业化代替家族管理，取信于资本市场，利用资本市场“做更多的事”；杨谰、吴征夫妇独辟蹊径，吴征长袖善舞，以资本运做将杨谰品牌发挥地淋漓尽致，却始终未能打通“资金链”的难关。这几个家族企业只不过是中国家族企业的沧海一粟，但也是颇具代表性的“一粟”。

三、家族式民营企业特征与利弊分析

　　家族式民营企业具备其独特的类型特征、法律特征、经济特征、治理特征。正是因为这诸多的特征的集合，才彰显了家族式民营企业这种独特经济模式的生机与魅力。然而在这诸多的特征里面，家族企业的治理特征是其核心所在，也是体现家族式民营企业优劣特性的关键所在。在接下来的文章中，笔者就此一一列举。

　　（一）家族式民营企业的类型特征

　　通过对大量民营企业的所有权与经营权情况的分析，我们学界将中国家族企业分为以下三种类型：[4]

　　1、古典型家族企业，即所有权和经营权完全不分离， 企业由其家庭或家族掌握全部所有权与经营权。绝大部分民营企业都是以这种企业形式开始初期经营的。

　　2、传统型家族企业，即某家庭或家族对企业掌握相对控股权 （第一大股东）或联合控股权（家族成员合计控股），高管人员由家族成员与外聘经理人组成，家族核心人物居于最高管理者的岗位。

　　3、控股型家族企业，即某家庭或 家族通过直接或间接持有的相对控股权（第一大股东）、掌握一家或多家企业的实际控制权，家族核心人或居于最终控股公司的最高管理者职位，主要以聘用职业经 理人对下属企业进行经营。现在大型集团性企业与上市企业不少为这样形态。

　　（二）家族式民营企业的法律特征

　　家族式企业的法律特征主要表现为：第一，股权高度集中于家族成员手中，外来人士很难拥有公司的股份，导致了非家族成员积极性不高；第二，产权结构单一，并高度集于家族手中，所有权与经营权不分，很少存在或基本上不存在委托代理关系； 第三，公司规模较小，一般采取有限责任公司的形式，这也是由于新的《公司法》 降低了公司设立门槛，即出资额降低，出资时间放宽；第四，组织结构不健全，要么三会全无，要么形同虚设，并没有真正发挥有限责任公司三会的应有职能；第五，治理模式具有家族特性，用人制度具有封闭性。企业决策权掌握在“家长”或领导手中，导致管理缺乏科学性，随意性很大，公司的章程起不到应有的作用。同时企业因人设岗，任人唯亲，对外来的非家族人员有一定的排斥倾向。

　　（三）家族式民营企业经济特征

　　初始的创业环境和我国家族式企业所深植其中的社会文化背景，决定了我国家族式企业的基本经济特征。总起来说，这些特征主要表现为，企业产品结构简单、技术水平较低、产权相对清晰、组织结构扁平、管理成本较低、经营相对灵活、管理决策的随意性较大等。[5]虽然伴随企业的不断成长，一些具有一定规模的家族式企业，尤其是已经上市的家族式企业，它们的经济特征已经越来越接近于现代企业制度所共有的特征，但是，由于受家族导向的文化特征的深刻影响，这些企业的经济特征仍不可避免地打上家族印记。具体地，我们可以从技术、产权和管理三个方面对我国家族式企业的经济特征进行分析。

　　1、技术特征

　　家族式企业的技术特征主要体现在两个方面，一是企业发展最初选择进入的产业对企业技术水平的要求以及企业成长过程中技术创新程度和产业扩张情况，二是指企业人力资本拥有情况，特别是专业技术和管理人员的拥有情况以及企业整体人员素质。

　　通过对我国家族式民营企业的研究我们可以发现，绝大多数的家族式企业，其一开始选择进入的产业主要集中在餐饮、服装、食品、文化产业等科技含量相对较低的领域，纠其原因，一是其本身技术力量不足以进军电子通信、石油化工、金融等高技术产业领域，二也是国家对于经济支柱产业的严格控制，使得民营资本难以介入。而在科技含量相对较低的民营企业能够涉足的领域，因为要充分考虑企业整体的成本，保证企业利润率，往往家族企业在发展的过程中对技术人才的吸纳也相对较弱，更难以投入高额资本与大量时间开发新型技术。这就是家族企业的技术特征。

　　2、产权特征

　　一般而言，现代产权制度应包括产权清晰、产权结构多元化、产权可交易性、产权设置具有激励功能等基本要素。以此为参照，可以发现我国家族式企业的产权特征主要表现为，一方面，产权的存量相对清晰而增量分割不清晰，因而产权设置缺乏调动积极性的功能；另一方面，产权结构比较单一，流动性和可交易性较差。这样的产权特征在我国家族式私营企业中具有一定的普遍性，它在一定程度上限制了我国家族式企业的成长。

　　3、管理特征

　　我国家族式企业的管理特征集中体现在企业用人、管理权配置和决策方式上。从已有的调查数据来看，我国家族式企业的管理特征深受其文化特征的影响，家长和家族网络是选用人才、配置管理权和进行决策的基础，可以说，“家庭化”管理是家族式企业最基本的管理特征。[6]

　　（四）家族式民营企业的治理特征

　　家族式民营企业的治理特征是其核心特征所在，也是体现家族式民营企业优劣特性的关键所在。一个成功的家族式民营企业应当具备哪些必须的治理特征呢?这是国内外学者最为关注的也是探讨最多的话题，当然这也是笔者最感兴趣的话题。鉴于笔者知识能力所限，下面仅将国内外具有代表性的提法列出，以供探讨。

　　1、 完善的家族议事机构[7]

　　经久不衰的家族企业往往都采用精英管理制度，这方面并不存在放之四海皆准的法则，但是，具体政策在一定程度上取决于家族的规模、家族的价值观、家族成员的教育水平以及企业所处的行业。例如，澳大利亚投资公司ROI Group由Owens家族掌管，至今已历四代，该公司鼓励家族成员先到其他公司工作，待积累一定的相关经验后，再回ROI谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准，其中，董事会代表家族，顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成，负责向董事会提供战略指导。

　　随着家族的持续壮大和所有权的不断细分，家族机构将发挥重要的作用，它们有助于培养家族价值观，使一代代新人对自己企业为社会所做的贡献倍感自豪，从而让始终保持企业主地位这一目标变得意义深远。

　　2、家族对企业的实质控制[7]

　　如何保持家族对企业的控制或影响，同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求，是每个家族企业都必须权衡解决的一个问题，因为它是引起潜在冲突的一个重要根源，尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时，情况会更加严重。经久不衰的企业往往精心设计通常能够持续发挥作用15到20年的股东协议，并通过这些协议来规范所有权问题，比如，股份在家族内外的交易条件等。

　 为保持控制地位，许多家族企业都限制股票交易。如果家族中有股东希望出售股份，则必须将优先取舍权提供给他们的兄弟姐妹，然后是表亲。此外，控股者通常会从退出的家族成员手中买回后者所持的股份。同时，家族企业往往制定长期的股息发放政策，避免家族出现资本减持的现象。

　 由于退出受到限制，而且股息又相对较低，一些家族企业通过“代际流动性举措”来满足家族的资金需求。具体来说，可采取两种形式：一是出售控股公司旗下的上市企业；二是将家族持有的股份出售给员工或公司自己，所得到的收入将分配给家族。

　　3、强有力的董事会[7]

　　经久不衰的大型家族企业往往都采用强有力的治理模式。这些家族的成员积极参与公司董事会的工作，孜孜不倦地监督企业绩效，同时汲取长期积淀下来的深厚行业经验。

　　当然，家族的知识也需要胜任的外部人士以全新的战略视角来进行补充。即使一个家族把持着公司的全部股份，公司董事会中也往往会包含很大比例的外部董事。某家族制定了这样一项规则，即董事会中的半数席位应由外部首席执行官担任，且这些外部董事所经营的企业规模至少应是本家族所经营企业规模的3倍。

　　和非家族企业一样，家族企业也面临着在董事会和重要高管团队中吸引和留住一流人才的挑战。在此方面，家族企业有一个不利条件，因为担任高管的非家族成员可能担心家族成员通过非正式手段做出重大决策，或者存在限制外部人员晋升的问题。然而，家族企业往往重视关爱和忠诚，在某些人才看来，这些价值观念是非家族企业所无法提供的。

　　4、以长远眼光看待业务组合[7]

　　成功的家族企业通常会追求稳定的长期发展与业绩，避免给家族的财富以及家族对企业的控制权带来风险。这种方法通常会使其避免受到以企业的长期稳健为代价来追逐短期业绩最大化的诱惑，这些诱惑最近使许多企业一败涂地。建立长期的发展规划并承担较为适度的风险，也有利于维护债权人的利益，因此，家族企业的财务杠杆水平和债务成本往往低于其他同类企业。

　　这种注重长期发展的理念意味着，家族企业会根据逐渐壮大的实力采取相对保守的组合战略，同时围绕核心业务适度实现业务的多元化，往往会自然而然地倾向于有机增长模式。我们对2005年到2009年末美国和西欧价值超过5亿美元的并购交易进行了分析，结果发现，受家族影响的企业在进行并购交易时往往都十分慎重，与非家族企业相比，前者进行的并购交易规模较小，但创造的价值更高。平均而言，家族企业的交易规模要小15％，但如果以公布交易后的市值衡量，这些交易所增加的总价值为10.5个百分点，而非家族企业仅为6.3个百分点。

　　然而，过度厌恶风险可能会使企业丧失投资机会，这就难以保持和打造竞争优势以及实现家族财富的多元化，多元化不仅对于整个企业的长期发展具有重要意义，而且有利于保持家族对企业的控制，因为在实现多元化后，家族成员无须将资金拿出，企业自行经营即可实现自己资产的多元化

　　有些家族企业建立了许多互不相关的业务，但大多数只重点关注2～4个主要行业。一般而言，家族企业都努力打造这样一种组合：既有能够带来稳定现金流的公司，又有承担较大风险但能够带来更高回报的公司。除了一系列核心企业之外，许多家族企业还会建立一些风险投资和私人投资企业来予以补充，并投入10％到20％的股份。这样做的目的是不断更新业务组合，使家族控股公司可以逐渐从成熟行业扩展到新兴行业，从而保持良好的投资组合。　

　　5、善于利用家族基金会[7]

　　慈善活动是保持家族致力于企业经营的一个重要因素，这项活动可以为不在企业中工作的家族成员提供有意义的工作，并促进家族价值观的世代传承。通过履行社会责任的方式分享财富，还有利于提高企业的声誉。

　　为确保获得高绩效并不断进行改进，家族基金会必须将热情与专业精神和严格的影响评估结合起来。尽管评估工作十分困难，但它对于不断改进和有效分配资源具有重要意义。根据我们的经验，家族基金会应将重点放在监控和评估工作上，以便通过不断学习来改善决策。此外，家族基金会还必须以投资者的眼光来看待运营问题，即最大限度地降低运营成本，并在战略制定、规划、评估以及高素质员工聘用方面进行谨慎的投资。

　　几乎所有企业都是从家族企业起步的，但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族企业才能世代延续、经久不衰。家族企业要获得成功，需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而，证据表明，这种努力不论对于家族、企业还是整个社会，都是十分值得的。

　 （五）家族式民营企业模式的优劣分析

　　1、家族企业的优势

　　第一, 企业竞争成本较低, 原始积累快。家族式企业凭借成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源, 以较低的成本迅速集聚人才, 团结奋斗,甚至不计报酬, 在很短的一个时期内获得竞争优势, 较快的完成原始资本的积累。

　　第二, 沟通顺畅, 决策迅速。家族主要成员为主要管理者, 避免了所有者与管理者分离的矛盾, 直接的管理沟通缩短了决策流程, 使企业决策迅速。家族内部信息沟通顺畅,成员之间容易达成共识, 政策决定贯彻执行得力。家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化有天然的敏感性,市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。

　　第三, 企业内耗小, 心理契约成本低。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系, 使成员彼此间的信任及了解的程度比较高, 企业具有强烈的凝聚力。成员之间负担较低的心理契约成本, 可以帮助企业降低监控成本, 加上经营权与所有权的合一, 因此家族企业的总契约成本相对于其他类型的企业低。

　　第四，家族企业会形成凝聚力极强的企业文化。家族企业的创立者的文化对家族企业文化具有重大影响。家族文化往往是一个家族企业经过几代人的坚持形成的，有着丰富合理的内涵，既具有理论上的指导意义，又有较强的实用性，对企业的发展有着重要的作用，并成为家族企业文化的核心和动力源泉。这种凝聚力极强的企业文化对家族企业的发展至关重要。

　　2、家族企业的劣势

　　随着市场竞争的日益加剧, 技术进步速度加快, 家族式管理的民营企业规模的不断扩大, 家族式管理的民营企业的局限性也日益突出。

　　第一, 产权不明晰, 组织管理失衡。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权, 而忽视家族成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明, 导致了决策过程中责、权、利含混不清, 管理决策效率及质量很难保证, 难以形成合理的权利运作机制, 企业的边际效益下滑, 最终影响企业的创新和技术进步, 而逐步丧失活力直至倒闭。[8]另外,家族化管理以亲情代替规则, 管理服从血缘关系的限制, 用亲人不用能人, 因人设岗而不因职设岗, 只能急功近利而不能长远规划, 组织管理常常失效或者不存在。

　　第二，家族企业难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。[9]因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

　　第三, 决策程序不科学, 具有很大的风险性。家族式管理企业的决策层都是以家族成员为主导的, 缺乏资深专业人士和国际化管理人才。面对复杂的内外部问题, 最高决策者不得不相对独立地进行决策。尤其是公司整体利益与家族利益发生矛盾时, 最高决策者往往在感性、理性、亲情、公私利益等复杂因素中, 无法做出有利于企业长远发展的决策。而家族成员也会以家族利益为出发点, 最终使正确的决策无法付之实施。这样就会因决策失误使企业丧失发展机会, 甚至失败。

　　第四, 投资主体单一, 融资难度大。家族式管理企业大多具有传统封闭的思想观念, 不愿让外界参与企业经营, 以达到对企业的占有权与支配权。外界投资者( 如银行)很难了解企业本身的资产、负债、财务等真实经营状况。再加上企业没有健全、规范的公司治理结构, 当有了外部资金( 如银行贷款)时, 其将贷款投资于风险大、收益高的项目, 盈利了便可归还银行本息, 自己有较大的利润, 亏损了大部分风险由银行承担, 在这种情况下民营企业很难获得银行贷款, 主要依靠自我积累的再投入。企业投资主体的单一制约企业规模的进一步发展。

　　笔者认为，正因为家族式企业拥有原始资本积累快、决策迅速、心理契约成本低等优点，所以家族式企业往往能在创业阶段表现不俗，势头强劲。而又因为家族式企业在其优点下所覆盖的产权问题、组织管理问题、决策问题以及人才吸纳等问题，往往使得家族企业在发展到一定的高度层次后难以得到更好的突破发展，容易陷入低水平重复、高水准徘徊的尴尬境地。因而如何更好的发挥家族式企业的优势，规避家族式企业的弊端，就成了一个尖锐的问题。

四、家族式民营企业的法律制度完善

　　（一）完善家族式企业的组织结构

　　在长达几百年的公司发展历史中，不同国家及地区形成了不同的公司治理结构模式。纵观现代公司治理结构模式，最典型的是外部人模式和内部人模式两种。外部人模式以美英为代表，其特点在于：1、股权高度分散；2、所有权与经营权彻底分离，公司大权掌握在经营者手中；3、直接融资决定了资本市场对管理层有很强的监督约束；4、一元制法人治理结构，不设董事会，监督职能由独立董事执行；5、通过建立健全法律法规体系保护投资者利益。内部人模式以日本和德国为代表，包括大部分经合组织国家，其特点是：1、股权高度集中在内部人集团中；2、间接融资形成银行对公司有力度的监控；3、二元制的法人治理结构，设立监事会，独立行使监督职能；4、职工参与管理与决策的民主管理制度。

　　 笔者认为，现代的家族企业虽然都采用了公司的形式设立家族实业，但家族企业毕竟不是现代的公司，家族企业虽然不能完全套用公司的治理模式，但是在很多地方可以借鉴现代公司的结构模式予以完善。又由于家族式企业的特殊性，经营决策权往往集中于企业主的手中，所有权与经营权难以做到如非家族式企业的分离状态，因而家族企业甚至可以同时借鉴利用两种不同结构模式的做法，从中取一个平衡点。因此，建立以董事会为核心的企业治理机制，保证股东会、董事会和监事会各个机构权责分明，真正起到相互制约的作用势在必行。同时所有者、经营者与员工之间的紧张关系也能够得到很好的调节，保障企业的长足发展。同时健全有效的企业内部治理治理机制也有效解决了所有权与经营权不分的症结，使家族式企业逐步向正规的现代企业迈进，逐步建立现代企业法律制度。

　　（二）完善对职业经理人的激励约束机制

　　家族式企业内部主要是经营者——员工间的委托代理关系,基本上不存在所有者——经营者间的委托代理关系，但并不能说所有者与经营者之间不存在不可调和的矛盾。当所有者难以胜任企业的经营必然会引入职业经理人，家族式企业同样要完善对职业经理人的激励与约束机制，从而调和企业对外部人士的排斥对企业带来的不良影响。[10]这也是真正优化家族企业内部治理结构，引起企业在组织形态方面由纯粹的家族式企业向现代企业制度迈进的最有效的途径。至于对职业经理人的约束机制可以参照新的《公司法》中对董事的忠实义务的规定。

　　（三）对外部治理结构的完善

　　从广义上来讲，公司治理结构还包括公司与其他利益相关者（包括员工、债权人甚至客户、供应商和社会公众等)之间的关系，以解决不同主体间的利益分配问题。对于家族式企业来说，同样需要完善外部治理结构，为此，也需要政府建立完善的法律制度予以配合，尽快建立公正公平的司法体系与实施机制，完善中小企业促进法，尽快制定基本法。[11]

　　（四）对融资渠道的完善

　　民营家族企业需要壮大发展，资金的二次积累十分重要。在家族企业创立时，家族成员间的财产积累只是完成了资金的原始积累，但往往不足以支持企业的发展壮大所需求的资本数额。因而，因当拓宽融资渠道, 积极稳妥地推进资本经营。因此, 企业不仅要关心内部的资源, 通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的, 而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额, 通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组, 盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量,使资本不断流动到报酬高的产业和产品上, 通过流动获得增值的契机。优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势, 弱势企业同样可以通过资本经营来壮大自己。

然而，民营企业的融资困难是一个不争的事实。在今年的两会上，中小企业融资难成了热点的讨论话题。据有关资料显示，有90%以上的民营中小企业表示无法从银行获得贷款，全国民营企业和家族企业在过去3年中有近62.3%通过民间借贷的形式进行融资。

　　笔者并不认为家族式企业即为中小型企业，甚至认同家族式企业应当是具备一定资金实力的大中型企业，但是同样作为民营企业来说，家族式企业也必然或多或少地会遭受融资难的问题。虽然我国现行的法律规定并没有设定银行等金融机构对民营企业的贷款限制，但是在现实的操作中，民营企业的融资却遭遇了诸多的问题，难以从银行等金融机构得到充足的贷款。因而，制定切实的能够保证民营企业融资途径的法律法规，在现行条件下显得颇为重要。

　　（五）对企业主自身的完善

　　家族式企业是一种过渡型企业，并不能要求其在创立之初就完善的具备所有现代企业的治理法律机制，这也是有悖于家族式企业存在的意义的。既然家族式企业有着存在的价值，那么就必须完善企业主，这个家族企业的掌舵者的各方面素质。主要包括：首先，要加速知识积累和更新，尤其是在知识经济时代，企业主必须不断根据企业的变化需要，实现自身的创新与更新；其次，企业主要做到诚信，这不但包括对其他家族成员的诚信，还包括对职业经理人等外部成员的诚信。

五、结语

　　与一般的企业相比，家族式民营企业有着自身的特殊效率，在一定程度上保持着家族企业的竞争力。家族式企业的凝聚力很强，比较容易做到协调一致，尽管在管理上缺乏系统性，但由于家族伦理道德规范的制约，其稳定性高。我们现阶段的经济发展任务不能摒弃这种企业模式，而是尽可能的优化它的治理模式，完善法律制度，发挥它的作用，使之更加适用现代市场经济的变化。

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